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Le 13 Septembre 2017

Conseil en gestion de patrimoine : la fin annoncée d’un cycle ?

conseil patrimoine avenir métier


Le PDG de Sony, Akiro MORITA, a dit : "Les marchés ne sont pas faits pour être étudiés mais pour être créés". 
 
Les évolutions fortes de notre secteur d’activités m’amènent à considérer comme d’autres que beaucoup de choses doivent être recréées ou réinventées, tant le sentiment qu’un cycle est en train de s’achever au profit d’un autre, et tant il devient perceptible que le marché s’approche à grandes enjambées du moment où il sera trop tard pour réagir.
 
 "Soyez insatiables, soyez fous. C’est vrai que ça n’est pas dans le statu quo qu’on se préparera un avenir meilleur, ni la frilosité et les certitudes qui nous permettront d’avancer." Cette phrase est celle de l’ancien patron d’«Apple », Steve Jobs.
 
Cette action, à laquelle il nous invite, nous amène inéluctablement à nous intéresser à 3 mouvements en cours qui transformeront l’exercice du conseil patrimonial : la désintermédiation, la transparence et la digitalisation.
 
Mes convictions sur ces 3 points sont les suivantes :
 
-  La désintermédiation pourrait obliger les professionnels à créer un mandat entre les conseillers qu’ils sont et leurs clients, au-delà de la lettre de mission de CIF dont la portée actuelle est essentiellement règlementaire,
 
-  La transparence risque de contraindre les professionnels à redéfinir la place du conseil par rapport au produit,
 
-  Et, la digitalisation devrait renforcer l’obligation de compétences et de Valeur Ajoutée des professionnels.
 
Aussi, si ces 3 mutations se confirment, il est à constater que les professionnels ne se battent pas suffisamment avec les bonnes armes…
 
Un peu d’histoire. Même si j’accepte que sa présentation soit synthétique, elle n’est pas moins assez révélatrice de la période passée.
 
L’émergence et le développement des CGPI se sont construits à partir des carences du marché entre des institutionnels à la stratégie de masse et des professionnels libéraux absorbés par leurs activités traditionnelles. Ces nouveaux acteurs ont assurément répondu favorablement à ces faiblesses du marché.
Et pour autant, une introspection de leurs limites est intéressante à un moment où nous constatons une stagnation de leur part de marché. C’est l’occasion alors de mesurer la multiplication des contraintes qui fait peser sur beaucoup d’entre eux de vrais risques.
 
L’analyse de la situation nous amène notamment à plusieurs constats qui sont autant d’écueils.
 
Les plateformes ou compagnies d’assurance, à la conquête de marchés nouveaux ont privilégié un nouveau circuit de distribution au détriment de leur force salariée ressentie et vécue comme trop coûteuse. Il s’agissait de remplacer des coûts fixes par des coûts variables. C’était il y a 25/30 ans.
 
Elles ont en contrepartie accommodé leur politique commerciale et développé des services, des moyens, une logistique spécifiques pour ces nouveaux intervenants.
L’ironie de l’histoire veut que ces CGPI qui réclamaient un statut différent se sont ensuite essentiellement comportés en simples courtiers. Ils ont été cantonnés et incités à n’être que des distributeurs compte-tenu du modèle économique proposé par ces compagnies. Certes en architecte ouverte et vécus comme indépendants mais encore très marqués par la commercialisation, ils n’ont pas suffisamment marqué le marché de différences, propices à préparer l’avenir.
 
De leur côté, les CGP se sont vus reprocher leur tempérament d’artisans par ceux qui les ont rendus totalement dépendants financièrement. Les mêmes qui aujourd’hui attendent de cette population des réactions d’entrepreneurs…
Il n’en reste pas moins que lorsque vous étudiez la « PNL », vous rangez les individus dans des catégories.
Deux notamment nous intéressent dans le cas des CGPI : les « Aller Vers / S’éloigner de » et les personnes qui fonctionnent en « mode problème ou mode projet ».
Sans être indélicat, il est admis qu’une proportion importante de professionnels a cherché à s’éloigner de structures hiérarchiques dans lesquelles ils ne se reconnaissaient plus, bien davantage qu’ils ne cherchaient à devenir chefs d’entreprises. Ils réglaient donc plus un problème. Ils ne cherchaient pas systématiquement à monter un projet d’entreprise même s’il est incontestable que s’installer à son compte soit un choix lourd en soi.  
 
Enfin, les franchises, groupements… Dans le contexte actuel, l’union fait la force mais les groupes actuels travaillent sur l’augmentation des marges par la mutualisation des coûts sans changer de modèle économique.
 
C’est à mon sens une confusion entre moyens et finalités, entre besoin du professionnel et intérêt du client.
 
En l’absence de créativité et d’innovation stratégique, la fragilisation des intervenants actuels sera croissante.
Qu’on fasse des économies est une chose mais qu’on trouve des sources de recettes supplémentaires apparaît nécessaire. La crainte de baisse des marges amène certains à voir dans la technologie une solution pour augmenter la productivité. C’est très bien et certainement indispensable, mais cela risque d’être insuffisant.
 
Nous arrivons donc à un moment nouveau où les CGPI peuvent reprendre leur avenir en main. Un des enjeux sera de travailler sur la personnalisation des services apportés et l’expérience ressentie par le client.
 
C’est donc une nouvelle promesse qui obligera vraisemblablement ces conseillers à s’affranchir partiellement du modèle qui les empêche de faire valoir tous leurs talents.
En cas de réussite, ils seront ceux par lesquels nous serons passés du commerce en gestion de patrimoine au conseil en gestion de patrimoine, de la vente du professionnel à l’achat du client, de la rentabilité du produit à la valeur ajoutée du professionnel.
 
1 -   Réponse à la désintermédiation : un mandat du client
 
Il manque vraisemblablement aux CGPI un mandat les liant à leurs clients qui dépasse la lettre de mission dont la coloration est trop réglementaire.
J’évoque ici l’intérêt de définir un bouquet de services avec des options. Il pourrait renforcer factuellement le choix que fait ce client de travailler avec un professionnel sur la base d’un contenu clairement établi et accepté.
 
Ils gagneraient en indépendance financière et cela contribuerait à faire évoluer leur image.
 
Si l’on se permet d’imaginer les cabinets comme des magasins en libre-service de prestations traditionnelles et de conseils… nombreux sont ceux qui s’apparentent à un magasin sans produits dans les rayons, sans prix affichés,… voire même sans rayons ! Alors qu’il y a bien pourtant des compétences, des savoir-faire, des outils… C’est déroutant pour un prospect ou un client ! Imaginez-vous rentrer dans un restaurant dans lequel on ne saurait pas vous présenter de carte !
Pour atteindre ce résultat, « apprendre à désapprendre » sera une des mutations auxquelles nous devrons nous prêter.
Les méthodes employées par les professionnels ont amené les clients à ne pas (plus) mesurer le niveau de service puisque celui-ci était accessoire à la création de marge et non pas un élément de création de marge. Il n’était pas valorisé par les CGP.
 
Or, nous passons de l’économie de la transaction à l’économie du service et du conseil. Un bon moyen de s’adapter à ces nouvelles réalités sera de disposer de prestations normées, lisibles, transparentes.
Cette formalisation serait l’occasion de faciliter le passage à une économie de fonctionnalités, à un statut d’entreprise de services. Pour renforcer cette réalité auprès du client ils seraient avisés de séparer conseil et distribution sachant que l’un amène l’autre.
 
C’est un atout très fort des CGP que de pouvoir disposer du rôle de conseil tout en conservant ce facteur de commercialité. S’il est légitime de chercher à renforcer l’image de conseil des professionnels du patrimoine, le profil commercial est une force comparativement aux autres intervenants qui sera une des clés de leur réussite.
 
La finalité pourrait être de structurer le conseil comme un produit, et les produits patrimoniaux (immobilier, financier) deviendraient un des services du cabinet.
Belle et grande transformation !
 
 
2 -   Réponse à la transparence : un rééquilibrage entre conseil et vente
 
La transparence est une contrainte nouvelle à partir de laquelle le risque de négociation avec le client sera renforcé. Il s’exercera alors une pression sur les prix tenant à un lien plus direct entre rémunération et prestations rendues. Certains diraient que nous arrivons à un moment de vérité des prix.
Ce sera incontestablement une prime à la qualité.
 
Il est souhaitable que les professionnels fassent le bon choix de ne pas se battre sur les prix mais sur les services.
Les spécificités sur lesquelles les CGPI ont bâti leurs différences pourraient ne plus suffire. Et dans le même temps, la puissance des banques leur donne les moyens de baisser leurs frais d’entrée grâce à de possibles économies d’échelle.
 
La taille beaucoup plus modeste des cabinets incline à l’inverse à penser que c’est l’apport d’une véritable valeur ajoutée qui doit être privilégiée.
Il ne faut donc pas se battre sur les prix. L’Allemagne vend, exporte, car elle propose des produits de qualité. Le prix devient secondaire. A bon entendeur pour la France…
 
C’est alors une petite révolution à laquelle nous devrions nous résoudre en posant clairement la hiérarchie des valeurs.
Toute la valeur est concentrée sur le produit ou quasiment. Or, qu’est-ce qui convainc le client ? Qu’est ce qui le motive ? Qu’est-ce qui lui donne envie ? Cela n’est pas faire offense aux CGPI de penser que ce n’est pas que le produit ! Ensuite une solution patrimoniale passe-t-elle uniquement par un produit ? Autre question : les clients ne sont-ils pas dans l’attente d’un conseiller plus que de produits ? Et enfin, qu’est ce qui a de la valeur pour le client ? Pas forcément ce qui rémunère le CGP…
 
Pour s’armer de tout le courage nécessaire en vue d’affronter avec l’énergie et l’assertivité adéquates ce nouveau challenge, chacun peut se dire que la rémunération sous forme d’honoraires est ce qui représente la valeur de l'homme. Si les CGPI considèrent avoir de la valeur, alors la question ne se pose plus, la mutation est en cours. Une rémunération c’est aussi pour le client la garantie d’un engagement. C’est donc sécurisant.
 
Cependant, si le débat ne devait porter que sur le niveau des prix, c’est que la qualité des services n’est pas suffisante.
Il faudrait donc, c’est une idée forte, renforcer la valorisation des facteurs emportant la décision d’achat sur la valeur donnée à l’acte de vente lui-même.
 
Paris ne s’est pas fait en un jour et il faudra dépasser l’aspect conceptuel des honoraires. Des éléments de preuve peuvent venir soutenir cette nouvelle politique : montrer aux clients des exemples de consultations patrimoniales, agréger des compétences extérieures, organiser des réunions clients, former les prospects pour qu’ils mesurent vos champs de compétences.
 
Pour arriver à leurs fins, il ne s’agit pas pour eux de développer des opérations standardisées répétitives où tous les produits seraient identiques. La technologie se chargera de cette partie. C’est la mission qu’on lui confie. Les banques ont par exemple recours à l’intelligence artificielle pour transformer l'interaction avec leurs clients…
 
Ces assistants virtuels améliorent l'efficacité commerciale et augmentent le panier moyen du client car ils aident le conseiller à zoomer sur le bon produit et à donner de bons arguments ».
A l’inverse, il ne m’apparaît pas souhaitable de développer du conseil lourd, sophistiqué car il est ponctuel, non reproductible et limité à une certaine frange de la population. Il convient de privilégier du conseil plus sobre, récurrent, fonctionnant sur abonnement, accessible à une fraction plus importante de la clientèle.
 
En conclusion, le produit sera toujours imitable, le professionnel, non. C’est donc lui et son savoir-faire qui doivent être mis en exergue. Ce serait alors l’occasion de créer une véritable barrière à l’entrée.
Il y a fort à parier qu’il sera alors plus logique et plus simple de faire payer le conseil que le prix du produit aura baissé. Mais il faut l’organiser pour ne pas subir des mutations à un moment où leur marge de négociation sera plus fragile.
 
 
3 -   Réponse à la digitalisation : compétences et Valeur Ajoutée
 
Nous avons constaté deux temps totalement opposés sur la place des fintechs vis-à-vis des CGPI. Un premier où leur velléité d’accéder à la clientèle finale les a fait très clairement apparaître comme des concurrents des CGPI. Un second où avec plus de réalisme, nombre d’entre elles ont accepté d’être des partenaires des CGPI sur le plan règlementaire et en matière d’allocations d’actifs grâce aux outils déployés. Une enquête de 2016 révèle que les CGP sont prêts, sereins et se sont réconciliés avec la digitalisation de leur profession : 82% pensent qu’elle sera un atout pour leur cabinet. 
 
Il n’en reste pas moins que le développement plus généralement du digital doit nous inviter à rester vigilant sur les risques d’obsolescences des compétences revendiquées.
 
Les fintechs conservent en effet plusieurs atouts : premièrement elles jouent sur du velours car leur promesse est basée sur les frais et non sur les performances. Elles ont ensuite, pour beaucoup d’entre elles, le soutien de certains organismes financiers qui voient en elles un véritable laboratoire. Les nouvelles générations passent 3 heures par jour sur le net (!) et 70% du parcours d’achat d’un produit d’épargne se fait sur le net.
Il ne faut pas nier à l’inverse les faiblesses des fintechs. Ce sont souvent des « pure player » donc partiellement inadaptés aux exigences de notre métier. Elles sont très « techno. » et essentiellement concentrées sur la matière financière, ce qui est insuffisant. Enfin, elles ne disposent pas toujours des forces commerciales pour asseoir leur position et doivent encore appréhender certaines réalités règlementaires. En tout cas, elles n’ont pas (encore ?) touché leur public.
 
La meilleure réponse au développement du digital c’est…l’homme !!! Et le contact qu’il offre. C’est lui qui doit être mis en première ligne. Il ne doit plus se retrancher autant derrière un produit.  Il devra apporter un véritable service en matière de suivi.
 
Cela l’engage enfin dans un processus difficile de segmentation de sa clientèle. Une approche analytique montre que les professionnels vont devoir faire des choix sur la clientèle à cibler, celle sur laquelle il faut concentrer ses efforts.
 
Il n’est pas possible de terminer cette partie sans rappeler que face à ces mouvements, la marque deviendra un puissant rempart. 
 
 
4 -   Conception du métier
 
Quel chemin prendront en définitive les professionnels du patrimoine ?
 
Une question devra rapidement être tranchée et donner lieu alors à des changements effectifs s’ils choisissent de poursuivre leur mutation.
 
Ont-ils pour mission unique d’optimiser la rentabilité des actifs de leurs clients (courtiers, CIF) ou de chercher également à optimiser la relation juridique et fiscale qu’entretient une personne avec son patrimoine ?
Si beaucoup ont accepté le caractère dual de leur métier (conseil et prescriptions), le conseil a souvent été plus axé sur la matière financière car il précède la prescription et donc le chiffre d’affaires. Se faisant le conseil juridique et fiscal a été accessoire.                           
 
Cela nous amène à une question : le CGPI est-il un généraliste du patrimoine ou un spécialiste des produits et de l’intermédiation ?
 
A quoi le client doit-il s’attendre lorsqu’il pousse la porte d’un cabinet ? Dans 100% des cas des produits et du conseil financier ou dans 100% des cas des produits et du conseil global (financier, juridique, fiscal…) ?
Il leur appartient de faire un choix explicite, clair aux yeux du client : CGP vendeur, CGP conseiller/vendeur, CGP conseiller/vendeur/suiveur.
 
En toute hypothèse, cette combinaison « technique/commercial » est un luxe qu’il faut cultiver. Un CGPI doit voir dans la technique le moyen de déceler où il existe des sources de CA et dans la fonction commerciale le moyen de le rapatrier dans son cabinet. Dans la phase de conseil, le métier n’est pas de vendre, il est de créer un haut niveau de confiance pour inciter un prospect à obtenir son soutien plutôt que de continuer à gérer seul sa situation.
 
En synthèse, rappelons enfin la jurisprudence de la Cour de Cassation qui fonde le droit positif.
Les juges confirment qu’il existe une obligation de conseil spécifique. La Cour de Cassation a une vision autonome de la mission du CGP, celle-ci étant caractérisée comme une obligation différente de celle du CIF, du courtier, de l’agent général…
 
Elle affirme que la mission du CGP est de délivrer un conseil fondé sur une approche globale. La vente de produits ne doit être qu’un accessoire du conseil et qu’une stratégie patrimoniale ne doit pas être menée « soit directement par l’orientation vers des produits de placements, ni indirectement ». 
 
Olivier Rozenfeld / Président du Groupe Fidroit - Septembre 2017
 
 

 

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