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Le 30 Mars 2009

Dossier de Presse 1 : "Le constat et une ébauche de piste"

Il est courant  de parler  de crise en cette période. Nous n’y échapperons pas. Pourquoi ? Parce  qu’elle  frappe  durement les professionnels du patrimoine.

De mauvaises nouvelles en mauvaises nouvelles : la période  devient  compliquée et les temps sont  durs : crise  financière, baisse  du  marché  immobilier, perte  de  confiance de  la clientèle dans  les acteurs  en place,  réglementation plus sévère,  plafonnement des niches  fiscales, tassement des marges  et des encours, activités traditionnelles moins  porteuses.

 

Mais où les professionnels vont-ils trouver leur salut ?

 

  • dans les recettes du passé ?

ou

  • dans une mutation à laquelle peu sont préparés ?

 

Pour  planter  le décor,  quand  bien même  certains voudraient imposer une autre  réalité  au marché, disons  le tout  de suite  et avec  force,  c’est  une  hérésie  de se retourner en croyant  y déceler  la réponse. Ou si peut-être…en vue d’analyser et de comprendre les limites  des modèles actuels. Alors  de grâce,  qu’on  ne les laisse  pas prospérer en l’état.  Ils ne serviraient qu’à amplifier les crises  futures  et dans l’intervalle ne profiteraient qu’à ceux qui les défendent. N’apportons pas  de  solutions conjoncturelles à  des  dysfonctionnements structurels. On  se tromperait sinon de remède.

 

 

Si les professionnels du conseil sont si durement touchés, il y va notamment des paramètres suivants :

 

  • Une activité  trop exclusivement rémunérée par les fonctions traditionnelles du métier  alors que le professionnel exerce  une action  diversif
     
  • Une rémunération trop dépendante de la qualité  bonne  ou mauvaise du travail  d’un autre en matière  de gestion  d’actifs.
     
  • L’absence d’un mandat  clair entre  le conseil  et son client  qui serait  de nature  à les lier  et  qui  légitimerait une  rémunération pérenne du  Conseiller Patrimonial par  son client directement, même  partiellement.
     
  • Une  activité  qui n’est  pas vécue  comme  disposant d’une  valeur  ajoutée  forte.  Elle est banalisée. Il y a une  absence de barrière à l’entrée  qui permet  à d’autres professionnels de moins  bonne  qualité  de revendiquer ce métier.  Le CGP  n’a pas  su valoriser la formidable complexité de son  métier  dont  sa transversalité, au-delà  de la qualité de la relation humaine qu’il a pu instaurer ou encore par sa présence et sa réactivité.
     
  • Une demande sociologique de la clientèle qui exige  des conseils personnalisés et des professionnels pas toujours organisés ou suffisamment structurés face à cette évolution.
     
  • Une  profession fragmentée, hétérogène venant  d’horizons divers  qui rend  plus difficile  une dynamique lisible,  homogène, audible.

 

Les  professionnels libéraux ont  fait  leur  place  sur  leur  disponibilité et la pérennité de leur relation. Tant  mieux,  ce sont  de premiers éléments différenciateurs sur lesquels fonder  un plan d’action.

 

Mais ce n’est pas suffisant, LA SITUATION EN ATTESTE.

 

Nous venons  de rappeler quelques raisons  à cette situation. ALORS VOYONS LES CHOSES AVEC  REALISME.

 

 

Si les professionnels se prennent en charge  pour déterminer leur destin,  leur environnement ne les éloignera plus de leur véritable avenir.

 

Cet avenir ne peut se construire que sur la reconnaissance de la clientèle d’un service  différencié de la part de ces professionnels.

 

PRENONS ACTE  DES LIMITES ACTUELLES.

 

Ne laissons pas les analystes se préoccuper des limites  du capitalisme financier et des refondations nécessaires sans porter  un jugement critique  sur les modes  de fonctionnement de ceux qui en subissent les conséquences : les professionnels du patrimoine.

 

Je m’étonne qu’aujourd’hui encore  trop peu acceptent ce qui pourtant relève d’une évidence incontournable.

 

Le schéma d’organisation actuel  basé  quasi-uniquement sur des commissions versées par des fournisseurs ne se suffit pas à lui-même. C’est vrai autant  pour lesdits  fournisseurs que pour la bonne  marche, les bonnes  évolutions de cette profession dans un cadre  sain.

 

Ce que  la conjoncture révèle  est à la vérité  un problème de nature  structurelle dont  nous n’avions pas  réussi  à convaincre nos  interlocuteurs de  ses  fondements. Il aura  fallu  une crise d’une ampleur sans précédent pour que le marché  s’interroge !

 

LA RÉPONSE :

 

La reconnaissance viendra  de la compétence donc de la formation et des outils qui l’accompagnent. Cette  reconnaissance est un préalable qui trouvera son  aboutissement dans  la facturation d’honoraires.

 

Des  honoraires qui  ne doivent  pas  se substituer aux  commissions mais  qui,  au contraire, doivent  traduire un aspect  complémentaire de leur  activité  : le conseil  stratégique au-delà des interventions en matière  d’investissement patrimonial.

 

IL NE FAUT  PAS SIMPLEMENT EN ETRE  CONVAINCU, IL FAUT  S’ORGANISER EN CONSÉQUENCE.

 

Une  difficulté réelle  que peu de professionnels ont réussi  à surmonter doit être solutionnée alors  : ne pas se retrancher sur ses activités historiques que l’on maîtrise, mais  s’ouvrir  au contraire à un domaine nouveau et complémentaire.

 

JE  NOUS  INVITE   A  SORTIR DE  LA  CRISE  NON  PAS  AVEC  LA  PEUR  MAIS  AVEC L’ESPOIR QUE DE NOUVEAUX HORIZONS S’OFFRENT A VOUS.

 

IL FAUT SAISIR CETTE OPPORTUNITÉ, la crise, c’est aussi cela.

Il suffit d’écouter le mécontentement grandissant de la clientèle à vocation patrimoniale mal servie par certains établissements.

 

 

Les critiques qui peuvent s’adresser à un professionnel libéral peuvent être protéiformes : manque de réactivité, manque de rigueur… Ce sont ici des problèmes associés à l’homme. Mais celles contre le conseiller sont claires : le manque de services qu’un client est en droit d’attendre de son interlocuteur.

 

 

NE NOUS TROMPONS PAS ! N’ESSAYONS PAS DE NOUS CONVAINCRE DU CONTRAIRE PAR CRAINTE DE LA  NOUVEAUTÉ, DU CHANGEMENT même si cela est exigent : UN CLIENT QUITTE PLUS SOUVENT SON CABINET AU REGARD D’UN MANQUE DE SERVICES QU’A CAUSE D’UN PRIX TROP ÉLEVÉ.

 

 

Alors adoptons une attitude adéquate, positive par rapport à ce besoin de changement comportemental et d’approche de la clientèle, même si vous devez rester des généralistes.

 

LE SERVICE PATRIMONIAL constitue le support d’un avenir plus serein. Il faut en définir ses contours, bref le packager pour lui donner une consistance concrète aux yeux de vos clients. Le client achète ce qu’il comprend, il suffit alors de le valoriser pour en faire un produit monnayable.

 

La réflexion à mener pour son packaging est longue et fastidieuse mais saura à son terme vous convaincre que c’est un produit (au sens marketing) à diffuser à la clientèle comme vous l’avez fait et continuerez à le faire pour les autres produits, financiers ou immobiliers, dont vos clients ont besoin.

 

Dans le marché actuel, toute dépense doit être utile donc générer directement ou indirectement une ressource, une rémunération nouvelle.

C’est vrai pour vous, vos clients et vos fournisseurs.

Chaque dépense doit donc être payée à son juste prix : c’est vrai pour vous, vos clients, vos fournisseurs. Un marché efficient fonctionne sur la vérité des prix.

Les offres qui vous sont faites respectent-elles cette contrainte, posons-nous la question !

 

Vos clients  paient-ils leur prestation à son juste prix ? Posons-nous la question !

Les fournisseurs assument-ils un juste prix pour accéder au marché et pour ce qu’il lui rapporte ? Posons-nous la question !

 

L’identification précise  d’un  service  que  vous  aurez  su présenter peut  créer  un lien  direct entre  prestations que vous maitrisez seul ou avec l’appui  d’autres et services auxquels accède votre  client.  La  rémunération est  causée. Ce  sera  précisément la base  de  votre  discours commercial.

 

Revendiquez votre  différence par rapport  à d’autres acteurs, apportez à l’avenir  un service différent et vous  dépasserez l’obstacle que  peut  être  l’absence de facturation d’honoraires de vos concurrents.

 

A service  différent, facturation différente.

IL FAUT  DONC  UN  SERVICE DIFFÉRENT ET  VOTRE CONVICTION QUE  CELA  DOIT ÊTRE  FACTURÉ.

 

L’honoraire n’est pas un frein mais une force révélatrice de loyauté, d’impartialité, de sécurité, de qualité  de services. C’est l’atout  de votre avenir.

MAIS  IL FAUT  VOUS  Y AIDER, VOUS  ACCOMPAGNER DANS  CETTE  DÉMARCHE.

 

Pour  cela,  il faut  une  présentation différente des  cabinets, et  des  méthodes appropriées TOUT  en respectant et en cultivant vos activités traditionnelles et historiques sur lesquelles vous  êtes  déjà  identifiés. Il faut  aussi  tempérer l’idée  que  les  clients  ne  sont  pas  prêts  à payer  des  honoraires en  nous  demandant pourquoi certains professionnels arrivent   à  le faire.

 

Acceptons pour  cela  de ne plus  opposer finance  d’un  côté  et droit  patrimonial / droit  fiscal de l’autre.

 

Votre  activité  est composée de deux  pans  qui doivent  se compléter l’un,  l’autre : le conseil et la prescription. Chaque phase  comprenant une dose  de finance  et une dose  de droit  ou de fiscalité.

 

 

© FIDROIT

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