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Le 07 Décembre 2011

Dossier de Presse 10 : De la notion de plus-value à la notion de valeur ajoutée ou l’obligation d’une nouvelle organisation dans les process de production

"Tous les travaux menés par FIDROIT, en sa qualité de créateur de valeur, sont destinés à accompagner les professionnels dans leur développement.

Notre stratégie, axée  sur le conseil   comme  facteur de croissance, a pour ambition de faciliter le développement  des  honoraires dans   le chiffre  d’affaires  du  professionnel,  tout  en  consolidant  et  en renfonçant la source de rémunération principale que constitue les commissions. Chacun d’entre nous doit se mobiliser pour en assurer leur maintien."

 

Pour débuter ce nouveau dossier de presse, je vous rappellerai dans un premier temps ce qu’ont été nos préoccupations des derniers dossiers :

  • Le dossier de presse 6 a été l’occasion pour nous de comprendre que le destin des professionnels  dépendait  essentiellement  de  leur  capacité  à  faire  "fructifier  leur différence" dans la mesure où l’environnement réglementaire n’apparaît pas être en mesure de les protéger…bien au contraire,
     
  • Le  dossier  de  presse  7  s’est  concentré  sur  l’idée  que  nous  ne  pouvions  pas  nous contenter d’un effet d’annonce sur la facturation d’honoraires. Il faut avant tout se poser la question de savoir ce qui pouvait légitimer cette facturation aux yeux du client. Et de nous ramener alors au contenu de l’offre de services des professionnels !
     
  • Le dossier de presse 8 avait pour objectif de montrer qu’il ne faut pas opposer honoraires et commissions pas plus que conseil et prescriptions. C’est au contraire la marque de fabrique du professionnel que d’utiliser le conseil comme un ressort commercial.
     
  • Le dossier de presse 9 rappelait comment Fidroit pouvait se mettre à la disposition des professionnels pour leur permettre d’affronter dans les meilleures conditions leur propre avenir. Cet avenir qui participera de l’émergence ou du développement des honoraires.

 

Il s’agit maintenant de répondre à un autre enjeu : les cabinets ne pourront connaître la réussite qu’au prix d’une organisation interne renouvelée.

 

Il y a une différence fondamentale d’organisation entre les process de production des missions de conseil, d’une part, et  les process associés aux missions du métier historique  du professionnel, d’autre part.

 

Elle s’explique par la différence essentielle qui existe entre le fonctionnement d’une entreprise basée sur un « mode plus-value » et un autre, celui vers lequel le marché se destine, le "mode valeur ajoutée".

 

Le mode "plus-value" est celui que le marché a connu jusqu’à aujourd’hui. Il consiste à asseoir sa rémunération sur la revalorisation des actifs détenus par le client et qui sont gérés par un tiers.

 

Le mode "valeur ajoutée" est la plus-value que le cgpi apporte personnellement à son client. Le coût supporté par le client est donc la valeur ajoutée du professionnel. Le coût ne peut donc être nul, sinon nous devrions en tirer la conclusion malheureuse que le professionnel n’apporte aucune valeur ajoutée à son client.

 

Faute de calibrage, l’uniformisation des process de production peut constituer un frein majeur au développement de ces missions.

 

Le conseil est un métier à part entière qui ne peut être réalisé entre deux placements…

 

Ces nouvelles missions (basées sur le mode valeur ajoutée) doivent impérativement s’intégrer dans un cadre pensé et adapté.

 

Une fois rationalisées, structurées, ces missions pourront même être industrialisées.

 

Le développement de cette activité ne peut donc pas être le fruit du hasard. Elle ne le sera pas d’ailleurs car elle ne connaîtra pas d’essor en absence d’une approche adéquate, idoine.

 

Il faut un investissement du ou des associés, de l’équipe dans son entier avec une véritable gestion de projet :

 

  • Nommer un responsable de projet,
     
  • Allouer du temps,
     
  • Prévoir un budget,
     
  • Avoir un planning d’intervention,
     
  • Définir et marketer l’offre,
     
  • Impliquer les collaborateurs,
     
  • Créer des méthodes et des outils,
     
  • Désigner des intervenants, les former, les documenter,
     
  • Fixer des objectifs, des process qualité et suivre le projet avec des tableaux de bord,
     
  • Analyser les écarts, les évolutions par rapport au business plan.

 

Dans un second temps, on doit être capable d’industrialiser. L’industrialisation permet d’améliorer la qualité grâce à une courbe d’expérience favorable (limitation des erreurs, et consommation adaptée des moyens humains…), réduction des coûts de production et donc une augmentation des marges. Il faudra donc standardiser les produits, normaliser l’offre et avoir une organisation fonctionnelle.

 

Une chose est certaine, une activité rentable est une activité reproductible. Il faudra vraisemblablement ne pas se lancer dans plusieurs missions en parallèle : commencer par une ou deux missions, les définir, les redéfinir au terme d’une première phase, affiner le mode de commercialisation  dans  le temps,  les  roder  pour  améliorer votre  efficacité, les  rentabiliser  puis passer aux missions suivantes.

 

Avant d’en arriver à ce stade, il va falloir accepter des changements. Il ne faut pas vous démotiver. Au contraire, cela doit vous pousser à l’action. Il est urgent de ne pas subir les évolutions mais d’être acteurs, de choisir ce que vous voulez être aux yeux des clients.

 

A ce titre, la faiblesse de la profession trouve son origine dans son atomisation. C’est ce qui a guidé Fidroit dans la proposition de services mutualisés avec le cercle Fidroit Développement. Transformer cette faiblesse en véritable force en se dotant d’outils renforçant l’indépendance par une plus grande maîtrise et intégration des mutations du marché.

 

Le marché ne laisse plus goûter aux charmes de l’immobilisme, ni à son confort. Il faut cultiver ses différences. Et le temps est compté. Il faut alors avoir le courage de remettre en cause certaines choses avant que le marché ne rattrape les professionnels. Le changement génère de l’instabilité, du stress et donc de l’incertitude. Mais évoluer ne veut pas dire non plus tout révolutionner.

 

Cependant, et c’est incontournable, le changement relève d’une méthodologie bien précise de gestion de projet.

 

Tout réside dans votre volonté d’évoluer. Si l’ensemble d’une équipe sent une détermination, une envie. Toute une équipe peut-être portée par un projet.

 

L’équipe doit être fédérée autour d’un projet en plusieurs phases :

 

  • Phase 1 : définition des objectifs à court terme : nouvelles missions, nouvelles clientèles, segmentation de la clientèle…
     
  • Phase 2 : Diagnostic des missions, des équipes, des outils, de la gestion interne…
     
  • Phase 3 : Analyse des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs (marketing, commercial, formation…)
     
  • Phase 4 : Mise en place des moyens (communication, moyens commerciaux…)
     
  • Phase 5 : Mise en place d’indicateurs de performance et fixation des objectifs.

 

On ne peut pas avoir des chances de réussir sans développer, structurer son offre en clarifiant les prestations de façon détaillée auprès des ses clients. Et on ne peut pas davantage connaître le succès sans ces phases qui font passer le professionnel du statut d’artisan à celui de manager entrepreneur.

 

Il s’agit donc d’une remise en cause partielle du modèle existant mais surtout des mentalités. Il s’agit d’un choc culturel qui impose de faire évoluer le modèle vers plus d’entreprenariat, d’opportunisme et d’idées novatrices.

 

 

© FIDROIT

 

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