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Le 31 Janvier 2012

Dossier de Presse 11 : Une nouvelle année, c’est l’occasion de prendre de nouvelles dispositions…

Tous les travaux menés par FIDROIT, en sa qualité de créateur de valeur, sont destinés à accompagner les professionnels dans leur développement.

Notre stratégie, axée sur le conseil comme facteur de croissance, a pour ambition de faciliter le développement des honoraires dans le chiffre d’affaires du professionnel, tout en consolidant et en renfonçant la source de rémunération principale que constitue les commissions. Chacun d’entre nous doit se mobiliser pour en assurer leur maintien.

 

"Soyons réalistes, l’avenir n’est pas des plus sereins… et c’est pourtant maintenant que nous aurons, plus que jamais, besoin de faire preuve d’innovation, d’intelligence pratique, de gagner en productivité et en qualité pour que les talents s‘expriment pleinement et viennent ainsi faire la différence ! "

 

Ces propos, sont ceux de Thierry Scheur. J’y adhère pleinement. Suffisamment pour qu’en ce début d’année je m’empresse de vous faire part de nos réflexions sur les freins à lever, comme conditions nécessaires à la capacité des professionnels à  affronter favorablement les enjeux à venir.

 

  • Y croire, mais surtout agir !
     

Oui, c’est possible. La première condition à la réussite est d’y croire. Le sprinter du 100 mètres ne peut pas partir battu avant de courir. Et, toutes proportions gardées, sur le marché du conseil en patrimonial indépendant, le temps compte. Il ne faut plus tergiverser. Il y a des opportunités, c’est évident, mais qui les saisira ? Rien n’est acquis à ce sujet. Certains ont des atouts, cela est tout aussi réel mais les exploiteront-ils ?...

Croire en ses chances bien que le marché oppose aussi de formidables défis : règlementaires, concurrentiels, financiers.

 

  • Ne pas baser sa force sur la prétendue faiblesse des autres acteurs
     

Nous entendons trop souvent des professionnels s’exprimer sur les prétendues faiblesses de leurs concurrents. Encore faudrait-il, et en priorité, se pencher sur les qualités dont il faudra pouvoir se prévaloir, pour apparaître aux yeux du client, comme la réponse. Et ce, davantage encore,  en cas de réaction circonstanciée de ces autres acteurs. Ce qui ne manquera pas d’arriver.

Peut-on s’appuyer uniquement sur les spécificités de sa position d’indépendant : proximité, disponibilité, stabilité ou dois-je aussi à titre personnel me distinguer de cette « masse » : pourquoi moi, plutôt qu’un autre ? Nous avons en son temps lors de dossiers antérieurs rappelé, qu’à notre sens, il fallait "cultiver sa différence" tant les risques qui pèsent sur les professionnels sont de nature à relativiser dans les faits les singularités exploitées historiquement et opportunément par les "indépendants".

 

Sur un plan marketing, commercial, comme personnel il est dangereux de s’extraire du « jeu ». La question est donc : que vais-je apporter de plus à la clientèle pour qu’elle me choisisse à l’avenir. Le marché a besoin de retrouver des professionnels conquérants pour leur propre devenir.

 

  • Accepter la réalité et réagir en conséquence
     

Un certain nombre de choses sont à revoir. Cette analyse est factuelle. Ces différents points ne seront corrigés que dans la seule mesure où on veut les voir et les accepter. Ne pas être dans le déni.

 

Or, comment expliquer que nos multiples contacts avec les professionnels pris isolément nous amènent à nous préoccuper de leur pérennité, alors que concomitamment,  des enquêtes font ressortir un optimisme collectif sur l’avenir de cette profession à équation constante ?

 

Constat corroboré par des plates-formes parfaitement implantées sur le marché et dont la connaissance du tissu professionnel auprès duquel elles interviennent ne peut être remis en cause.

 

Ceci explique, au moins pour partie, que certaines initiatives prises par certains en direction du marché ne soient que la réplication des recettes du passé dont on a déjà mesuré les limites, repoussant ainsi le moment où les professionnels prendront les mesures adéquates ! Et c’est ce qui nous préoccupe.

 

Une chose est certaine, il faut que les relations CGPI/ compagnies et autres plates-formes traduisent davantage à l’avenir le lien convergent qui doit les unir dans l’intérêt de leurs clients et ne plus en rester au stade de ce qu’on nommera le "je t’aime, moi non plus".

Et de rappeler une des valeurs auxquelles nous croyons : ne pas opposer finance et droit mais renforcer le lien conseil/prescription.

 

  • Se poser les bonnes questions
     

Si le marché en est là : sur une crête offrant d’un côté de réelles opportunités de développement tant la clientèle reste avide de réponses qui lui sont parvenues de trop peu d’acteurs, et de l’autre, le risque de se retrouver au bord du précipice : c’est que certaines décisions lourdes n’ont pas été prises et que des choix vont s’imposer.

 

Si nous comprenons et admettons, l’ampleur des phases de mutation en cours, nous ne pouvons pas ou plus adhérer à certaines propositions faites aux professionnels aujourd’hui. Ou alors, le marché serait considéré comme définitivement aveugle.

 

Au-delà d’aspirations commerciales opportunistes pour certains, de guerre de pouvoirs pour d’autres, de manque de vision du marché pour d’autres encore, de manœuvres politiques enfin, quand va-t-on acter des réels besoins des CGPI ? Quand va-t-on lever la tête pour voir au dessus de la ligne de flottaison les vraies conditions pour un essor serein de cette activité de conseil en gestion de patrimoine.

 

Non pas à court terme mais à moyen terme.

 

Evidemment à court terme, chacun peut aisément comprendre, par exemple, la politique commerciale d’une compagnie qui tente de favoriser sa collecte par une incitation financière appropriée profitable pour certains cabinets par ailleurs dans le besoin potentiel.

 

Mais plus globalement, trouver des moyens pour faciliter l’accès des cgpi aux produits est une chose, trouver des subterfuges pour maintenir des formes de rémunérations dont l’avenir pourrait être contrasté, soit et là encore c’est de bon aloi. Proposer des formes de regroupement pour créer un sentiment de protection, également. Mais à la base, faire des affaires, c’est d’abord motiver l’intérêt d’un prospect à travailler avec soi plus qu’un autre !

 

Alors voyons les choses avec réalisme et disons le pour certains même, arrêtons l’hypocrisie ! Les intervenants ont-ils procuré aux professionnels les avantages comparatifs qui leur sont nécessaires, non pas suffisamment. Mais ce n’est pas toujours leur rôle d’aller au-delà.

 

Que dire des officines qui apparaissent tels des champignons et qui s’auto-proclament comme des acteurs incontournables alors que leur seule perspective est d’obtenir des sur-commissions sur la production réalisée par d’autres : ne repartons pas dans le virtuel ! Le réveil pourrait-être douloureux…

 

Ces regroupements n’obtiendront que des effets éphémères, si, au-delà du regroupement et de ses effets immédiats, on ne s’attaque pas aux vrais sujets…Evidemment, ces propos ne concernent pas tous ces acteurs.

 

Si on devait nous taxer d’une certaine prétention, il ne faudrait y voir que sa définition positive : celle de vouloir faire bouger le marché dans l’intérêt de tous ceux qui y exercent leur activité.

 

Il faut préparer les cgp à leur propre avenir à moyen-terme. Le marché a besoin de maturité !

 

  • Le Conseil devra être au centre du dispositif des professionnels
     

Le conseil dans sa dimension financière, juridique, fiscale, sociale sera la pierre angulaire de la réussite d’un cabinet de conseil en gestion de patrimoine.

 

Il faut passer d’une phase de commerce en gestion de patrimoine à celle de conseil en gestion de patrimoine. Il faut passer d’une ère « plus-value » à une ère valeur ajoutée. Autrement dit, l’homme sera plus que jamais au centre du dispositif. Il devra être reconnu pour ses compétences.

 

C’est parce qu’on vendra des services, des solutions que les clients achèteront des produits.

 

Le Conseil est facteur de collecte et donc autant de commissions que d’honoraires.

 

Sans compter sur l’idée qu’aujourd’hui, Le droit et la finance participent de la création de valeur ajoutée aux yeux du client lorsque la finance s’essouffle.

 

Pour arriver à des résultats concrets cependant, les professionnels devront y consacrer le temps nécessaire. Un formidable piège attend les professionnels, la plupart le vivent déjà. Prenons l’exemple du joueur de casino. Quand il perd, sa première réaction est de vouloir se refaire et malheureusement c’est ce qui souvent ne fait qu’amplifier son problème de départ : il perd d’autant plus. Le risque pour les professionnels serait de connaitre des difficultés croissantes dans leurs activités historiques et qu’il investisse d’autant plus de temps pour obtenir ce qui deviendra de moins en moins accessible en l’état. Le corolaire : le professionnel repousse d’autant le moment où il consacrera l’énergie nécessaire à l’obtention de résultats concrets pour son activité de conseil. Dans l’intervalle, il cherche à rattraper le retard de collecte avec les mêmes méthodes ! Or, les mêmes causes produisent les mêmes effets.

 

C’est malheureusement mathématique et nous voyons ressurgir ici avec évidence le handicap majeur tenant à la taille modeste des cabinets où ceux qui les composent ne peuvent être partout !

 

  • Qualité de service = pas de bataille sur les prix
     

Si j’osais un comparatif, je ferais un parallèle sur la « concurrence » entre la France et l’Allemagne. L’Allemagne vend, exporte notamment car elle propose des produits de qualité. 

 

La bataille sur les prix est moindre si on est porteur de valeur ajoutée.

 

Sa Valeur ajoutée, c’est le montant de ses honoraires pour un professionnel.

 

Il ne faut donc pas se tromper de problème.

 

Si le débat porte uniquement sur le prix, c’est que la qualité de  ses services, ses éléments différentiateurs ne sont pas suffisants.

 

Il n’en reste pas moins que cette réflexion ne doit pas dénaturer le rôle du cgpi, il doit rester un généraliste, en mesure, et ce doit être sa singularité, de détecter les pistes d’amélioration d’une situation patrimoniale et associer les compétences d’autres, aux siennes, pour concrétiser les voies à retenir.

 

Notre rôle sera d’accompagner les professionnels dans cette démarche sans vocation élitiste pour répondre à leurs besoins courants.

 

LE DEVELOPPEMENT ACTUEL DE FIDROIT N’AURA DE SENS QUE S’IL S’ACCOMPAGNE D’UN DEVELOPPEMENT DES CABINETS AVEC LESQUELS NOUS TRAVAILLONS, JE NOUS SOUHAITE DONC DES COLLABORATIONS FRUCTUEUSES.

 

 

© FIDROIT

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