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Le 27 Mars 2012

Dossier de Presse 12 : Quel avenir pour le conseil patrimonial ?

Ce dossier de presse a été élaboré sur la base d’une intervention réalisée à Bruxelles le 02 février 2012. Il concernait 4 points que vous retrouverez dans ce document.

 

I- Quel modèle économique ? Quelle création de valeur ? Doit-on et peut-on séparer définitivement conseil et distribution ? Doit-on communiquer sur l’approche globale ou se recentrer sur des spécialités ?

 

Rappelons d’emblée un élément essentiel pour situer le cadre de mes réflexions :

"La nature a horreur du vide", dis plus concrètement, l’existence des cgpi et leur utilité ne doivent pas faire débat. Leur présence sur le marché en est le fondement. Ils existent, ils sont présents, ils détiennent une part de marché. Ils assument donc des missions que d’autres ne tiennent pas ou mal. Une chose est certaine, la clientèle, les épargnants ont besoin de ce professionnel de confiance pour le conseil et la gestion de leur patrimoine. Pour le conseil et la gestion de leur patrimoine avons-nous dit. Donc de conseil et de prescriptions. Or, si l’activité de prescriptions est parfaitement connue, maitrisée, exercée, encadrée, il faut reconnaître que la première dimension est encore en devenir faute d’avoir été suffisamment formalisée. Elle n’est donc pas absente de l’acte du conseiller mais pas encore appréhendée clairement et distinctement par la clientèle.

 

Ce point est important si on le replace dans le contexte de marché que nous connaissons et qui devrait s’imposer : nous passons d’une ère « plus-value » à une ère « valeur ajoutée ». La plus-value est attachée à un produit, la valeur ajoutée à l’homme.

 

Il faudra une segmentation plus nette entre le conseil et la distribution. En tout cas dans le process, mais pas dans la réponse. Le professionnel doit agir sur les deux dimensions mais l’un ne peut uniquement avoir pour mission de provoquer l’autre. Ce doit en être une résultante mais pas ce qui conditionne la première phase sinon le conflit d’intérêt sera potentiellement présent. Le conseil amène naturellement à la prescription, mais la prescription comme seule fin pourrait entacher le conseil du professionnel et sa qualité. C’est ce qui sous-tend la position défendue par Bruxelles.

 

Si l’indépendance est de garder une liberté d’action que d’autres ne pourraient pas offrir. L’indépendance doit aussi se mesurer à sa capacité à délivrer du conseil si c’est le besoin de mon client et son besoin unique, et de la prescription si c’est la réponse à apporter.

 

C’est en ce sens que le conseil peut appeler l’honoraire mais il peut aussi être l’antichambre à la perception d’une commission née d’un placement. Placement qui lui-même découle d’un conseil valorisant le professionnel et la confiance que le client lui portera.

 

Il est intéressant à ce stade d’analyser le comportement des autres acteurs du marché : non pas les professionnels mais leurs partenaires. Ils sont de deux origines, en tout cas que nous présenterons dans les grandes masses comme tel par souci de simplification : les prestataires techniques, d’une part et les concepteurs de solutions d’investissement, d’autre part.

 

Nous pensons que chacun détient une part de vérité qui mérite incontestablement d’être nuancée par l’autre, au risque d’amener sinon le professionnel dans une voie inopportune.

 

Si on pousse au paroxysme la réponse des prestataires techniques ou plus précisément la traduction qu’en feront les professionnels auprès de leurs clients : ils n’exerceront leurs métiers que sous le prisme du conseil et ne vivront que d’honoraires. Ce serait dénaturer le métier au point d’en faire autre chose avec le risque en toutes hypothèses de l’éradiquer.

 

Si on limite le rôle des professionnels à celui de circuit de distribution tel que l’ont privilégié les concepteurs de solutions d’investissement : on constatera, et la situation actuelle en atteste, les limites de ce modèle de fonctionnement où ces professionnels ne disposent plus d’éléments différenciateurs suffisants pour se développer sereinement.

 

En réalité, ces deux types de partenaires ont oublié la « colonne vertébrale » de ce métier, vraisemblablement parce que chacun a agit de son côté sans réflexion commune. En présentant les choses de façon simpliste on dirait la finance d’un côté, le droit de l’autre, alors même que le CGPI doit agir sous couvert des deux socles que sont le conseil et la prescription.

 

Ils ont donc péché sur un point essentiel : chacun a développé son fond de commerce sans finalement préparer le CGPI a son propre avenir…C’est un vrai paradoxe.

 

Il faut aujourd’hui élaborer une méthode fidèle à cette vision, pour ajuster l’image des CGPI et leur adéquation à l’attente sociologique de la clientèle. Pour cela, il faut formaliser cette offre originale, différenciante que nous nommerons  « service patrimonial » qui repose sur les deux sphères pré-citées auquel il convient de greffer la notion de suivi.

 

Cela implique cependant de préserver un modèle libéral combiné à un facteur de commercialité. Modèle entrepreunarial original qui pourra respecter les singularités de ces acteurs. Le statut de CIF associé à la CJA, d’un côté, et le statut tant espéré de courtier en produits financiers, de l’autre, en seraient les meilleures traductions.

 

Ce serait le moyen idéal pour ne pas se battre sur les prix mais uniquement sur les services.

 

La question subsidiaire étant néanmoins de savoir si la règlementation et notamment la directive MIF 2 autorisera le professionnel à agir alternativement sous une coupe ou l’autre selon le besoin d’un client ou de son portefeuille clients plus généralement?

 

II- Peut-on exercer demain le métier seul ? Doit-on s’associer ? Faut-il intégrer une franchise, un groupement ?

 

Je pense qu’un clivage plus net va de toute façon se dessiner entre les acteurs du conseil qui se donneront les moyens de leur autonomie et de leur indépendance et d’autres qui  relèveront d’une situation de quasi-salariat. Evidemment, mon propos apparaîtra comme beaucoup trop abrupt si je faisais abstraction de la réalité des cabinets historiques, qui par leurs stocks, ont obtenu une indépendance financière qui les protègera de ce mouvement, qui mettra peut-être quelques années à se mettre en place ou …moins !

 

Il appartiendra aux initiateurs de certaines formes de regroupement de faire preuve de sincérité sur ce qui attend certains professionnels. Le mouvement est peut-être déjà encours pour certains prestataires qui affichent la couleur : l‘accès à leurs services ne sera possible qu’avec un accord d’exclusivité (voir article agefi n° 525).

 

Il faut ensuite s’interroger sur ce qu’apporte un tiers au-delà des économies potentielles que le cabinet peut en attendre : bénéficier d’une centrale d’achat, pourquoi pas, mais bénéficier d’un avantage comparatif pour produire davantage et donc développer son chiffre d’affaires ne sont pas encore assez intégrés dans les démarches en cours. Question : le peuvent-elles ? Sont-elles porteuses des ingrédients suffisants et de façon endogène pour affronter ce défi ?

 

On perçoit ici toutes les subtilités de ce métier : être trop petit n’est pas adapté, n’est pas bon, mais être trop gros non plus si on veut coûte que coûte préserver  le modèle atypique des CGPI.

 

Il faut donc se structurer pour avoir cette taille critique qui permette de ne pas être totalement dépendant du monde extérieur car le conseiller perdra de facto sous l’effet du temps son indépendance à cause d’un rapport de force défavorable. Trop gros, c’est aussi le risque de gérer des contraintes d’entreprise qui vous éloignent du modèle si particulier des cgpi.

 

III- Comment se développer commercialement ? Faut-il acquérir un portefeuille ? Comment prospecter demain ? Les CGPI sont-ils des libéraux ou des entrepreneurs ?

 

Pour répondre à cette question, il faut au préalable réaliser un audit de la situation pour savoir comment agir idéalement. 

 

On peut réaliser à cet effet un constat en 10 points sur les handicaps potentiels d’un cabinet :

 

  • Beaucoup de CGP ont quitté un environnement qui ne leur convenait pas pour des raisons techniques, intellectuelles bien davantage qu’avec l’idée de devenir des chefs d’entreprises. Ce sont donc pour beaucoup des artisans. Ce qui n’a rien de péjoratif mais qui peut être un frein quand le marché exige des changements profonds et rapides.
     
  • Sur le plan commercial : on constate des difficultés, quand elles existent, de deux ordres :
    • Les nouveaux entrants sont plus techniciens que ne l’étaient leurs prédécesseurs. Leur fibre commerciale est donc peut-être moins développée.
       
    • Les acteurs historiques font preuve parfois d’une certaine atonie commerciale grâce aux stocks accumulés. En tout cas, c’est ce dont se plaignent certaines plates-formes.
  • L’idée même de faire du conseil peut-être aux yeux de certains professionnels suffisante pour avoir du mal à rebasculer ensuite dans le rôle du vendeur. A ce titre beaucoup de professionnels qui ont suivi des formations de type « master en gestion de patrimoine » ont été déstabilisés, ne sachant plus comment ils devaient exercer leur métier. Je sais que beaucoup se reconnaîtront dans ce constat.
     
  • Beaucoup de structures sont en réalité des micro-structures. Quand on les compare aux tailles des autres acteurs, de l’inter-professionnalité notamment, on comprend aisément les difficultés que pourraient rencontrer ces cabinets. Le professionnel peut se présenter en généraliste mais il doit cependant être multi-compétences au risque sinon d’apparaître comme un simple « passeur de plats » alors qu’il peut avoir tant d’atouts à faire valoir.
     
  • Acceptons l’idée que pour l’épargnant  (et notamment de ceux qui n’ont pas eu à faire avec un CGPI) le CGPI est un vendeur de produits financiers, à juste titre ou pas, mais il est finalement comme les autres à leurs yeux…Ces professionnels ne peuvent donc pas baser leur force sur la prétendue faiblesse des autres acteurs mais doivent agir au contraire pour cultiver leur différence et les mettre en lumière en les formalisant.
     
  • Changer les habitudes est un art difficile, délicat et pourtant… On ne pourra plus demain se développer sur la base de la qualité d’un produit, ce sera autant la valeur ajoutée de l’homme qui comptera. Ce sera lui le créateur de valeur grâce à sa ligne métier conseil.
     
  • Il faut retrouver le goût de la prospection.
     
  • Arriver à faire co-exister l’idée de prospection et de conseil suppose une véritable méthodologie alors qu’aujourd’hui une certaine dispersion nuit à la mise en place d’une organisation adéquate. Il serait nécessaire de travailler à partir de plans d’actions cohérents, globaux, soutenus, organisés.
     
  • Il faudra solutionner le facteur temps. Il n’y a pas assez de temps investi en direction du conseil.
     
  • Sortir d’une logique auto-réductrice. A quoi le client doit-il s’attendre ? A obtenir dans 100% des cas du conseil ou dans 100% des cas une réponse produit ? Quelle conception a-t-on de ce métier ?

 

Si le marché en est là : sur une crête offrant d’un côté de réelles opportunités de développement tant la clientèle reste avide de réponses qui lui sont parvenues de trop peu d’acteurs, et de l’autre, le risque de se retrouver au bord du précipice : c’est que certaines décisions lourdes n’ont pas été prises et que des choix vont s’imposer.

 

Il faut passer d’une phase de commerce en gestion de patrimoine à celle de conseil en gestion de patrimoine. Il faut passer d’une ère « plus-value » à une ère valeur ajoutée. Autrement dit l’homme sera plus que jamais au centre du dispositif. Il devra être reconnu pour ses compétences.

 

C’est parce qu’on vendra des services, des solutions que les clients achèteront des produits.

 

Le Conseil est facteur de collecte et donc autant de commissions que d’honoraires.

 

Mais il faudra y investir le temps nécessaire.

 

Le maintien du modèle économique est une chose, le travail à mener pour donner les moyens aux professionnels de préserver leur place auprès des clients en est un autre !

 

IV- Rémunération : faut-il avoir peur des honoraires ? De la transparence des rémunérations ?

 

Mon propos, vous l’avez compris, n’est pas de présenter la facturation d’honoraires comme le seul remède ou la solution miracle. Mais cela ne m'empêche pas de me préoccuper de ce que sera demain le moteur de la collecte. C’est ici que la notion de conseil prend toutes ses vertus. C’est une mission que certains acteurs du patrimoine ne pourront assumer et qui dés lors sera un des moyens pour se différencier et se présenter alors comme un acteur incontournable au moment de l’acte de prescription.

 

Mais plusieurs remarques sont nécessaires et doivent être présentes à l’esprit de chacun d’entre nous.

 

L’honoraire est la matérialisation de la valeur de l'homme, celle que lui attribue son client. Il devrait donc en faire sa marque de fabrique au sens où elle est la garantie de son engagement, qui s’appuiera d’ailleurs sur un mandat clair avec son client. Comme le ferait un asset à qui on aurait confié un mandat de gestion.

 

Si le débat porte uniquement sur le prix, c’est que la qualité de ses services, ses éléments différentiateurs ne sont pas suffisants.

 

 

On ne peut cantonner ces professionnels à en un circuit de distribution sinon leur réponse sera teintée d’une politique produit trop marquée et cela deviendra insuffisant.

Par contre, il convient de redéfinir ce qu’on entend par Conseil :

 

  • Il est trop souvent perçu dans son acception juridique et comme le facteur du développement des seuls honoraires. C’est à notre sens une erreur. Le conseil est tant juridique, fiscal, social que financier. C’est également vrai de la prescription qui recouvre toutes ces dimensions. En ce sens, le CGPI n'a pas toujours su valoriser la formidable complexité et transversalité de son métier. Il faut donc arrêter d'opposer finance et droit mais au contraire tirer profit de la complémentarité conseil/ prescription comme moteur du développement des cabinets. D’ailleurs serait-il normal qu’un cabinet CGP assume deux missions distinctes et ne soit rémunéré que sur une seule ?
     
  • Il est trop systématiquement associé à une opération sophistiquée. Or, il appartient aux cgpi de se positionner justement sur le conseil sobre qui est plus récurrent et qui s’adresse à une clientèle plus large.

 

En conclusion, la taille des cabinets justifie davantage de travailler sur l’apport d’une véritable valeur ajoutée qu’à travailler sur l’économie d’échelle ou sur le dumping sur les prix qui est la voie proposée par Bruxelles. Qu’on fasse des économies est une chose mais qu’on trouve des sources de recettes supplémentaires m’apparaît indispensable.

 

A ce stade de maturité et de rationalisation, l’activité exige des acteurs plus forts, il apparaît impératif d’aménager son offre pour la rendre innovante, actuelle dans sa capacité à répondre aux attentes implicites et explicites de la clientèle non encore satisfaites aujourd’hui.

 

L’activité de conseil indépendant a prouvé sa raison d’être. Maintenant, il lui faut devenir une réalité connue et reconnue par la clientèle comme celle capable d’apporter un service complet et différencié en matière patrimoniale. La communication et l’image, le label deviendront des facteurs importants.

 

A l’évidence, la déduction fiscale des honoraires serait un élément déterminant qui placerait le professionnel à égalité de traitement avec les professions règlementées dont les frais sont déductibles.

 

Concernant la transparence, le tout est de déterminer si on peut en faire un avantage comparatif. Ce peut-être un avantage mais sous conditions…

 

Le CGPI a bâti son positionnement sur des spécificités : architecture ouverte, disponibilité, impartialité.

 

OR, AUJOURD’HUI :

 

  • Tout établissement peut proposer de l’architecture ouverte dans une proportion plus significative s’il le souhaite que n’importe lequel des CGPI en France.
     
  • Sa disponibilité sera progressivement phagocytée par de multiples contraintes notamment règlementaires.
     
  • Son impartialité peut être écornée par une rémunération unique sous forme de commissions.
     
  • La banque a capacité à baisser  ses frais d’entrée pour avoir développé d’autres sources de rémunération.

Ainsi,  les atouts historiques du CGPI seront pour partie ses contraintes de demain : faire Fructifier ses différences, tel doit être son objectif. Différences qu’il pourra porter dans le temps grâce à la stabilité qui caractérise sa relation avec ses clients.
 

La transparence peut-être un atout si elle vient d’une activité que les acteurs pourront valoriser auprès de la clientèle : le conseil et le suivi. Ici, ce sera un avantage comparatif dans la mesure où certains professionnels ne seront pas en capacité de l’apporter. La transparence suppose donc un rôle actif des professionnels.
 

Le produit sera toujours imitable, le professionnel, non. C’est donc lui et son savoir faire qui doivent être vendus car il crée alors une barrière à l’entrée.
 

Nous rentrons dans une ère de services qui s’accompagnera davantage de la vérité des prix à partir d’un mandat clair entre le cgpi et son client qui crée un lien direct entre rémunération et prestations rendues. C’est là que le système pourrait être revu.
 

Mais ma conviction profonde est que la transparence des commissions n’est possible que si chaque acteur y est contraint sinon nous risquons de déstabiliser  un marché où les cgpi ont pourtant montré leur rôle et leur utilité.

 

 

© FIDROIT

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