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Le 30 Avril 2009

Dossier de Presse 2 : "COMMENT AMÈNAGER SON APPROCHE ?"

Aujourd’hui, force est de constater que l’image vers laquelle il faut tendre, ne correspond pas toujours à la réalité actuelle.

 

Il faut donc travailler avant tout sur L’IMAGE et LA MÉTHODE.

 

L’action d’un conseiller indépendant est multiple : si l’approche globale à travers un bilan et une analyse en est la clé de voûte, l’ensemble des services en constitue les fondements.

En réalité, le service patrimonial se définit comme l’assortiment des prestations personnalisées dont un patrimoine a besoin tout au long de son cycle de vie.

 

La mise à disposition de services patrimoniaux est à juste titre ce qui différencie un consultant indépendant des autres interlocuteurs.

En effet, autour de la réalisation d’une prestation définie (prescriptions d’investissement, choix du mode de détention…), il doit être en mesure d’apporter tout le suivi financier, juridique, fiscal, social qu’une demande implique.

C’est cette souplesse dans la personnalisation du conseil et la réactivité dont ce professionnel du patrimoine peut faire preuve, qui transforme sa compétence en une offre de services multiples et uniques à la fois. L’action du consultant indépendant est basée sur la compréhension des problèmes et contraintes de son client. Rien n’est possible sans une « auscultation » du patrimoine pour bien en cerner les particularités. Les solutions débouchent alors sur des stratégies, des services ou supports d’investissements non standardisés. Par son indépendance, il est en mesure d’apporter tous les services inhérents à l’approche patrimoniale globale en apportant loyauté et objectivité à ses services.

 

C’est à lumière de ces réalités qu’il doit se présenter à son client.

 

 

Le regard de son client doit changer : IL DOIT COMPRENDRE TOUTES LES FACETTES DE L’ACTIVITÉ MAIS ÉGALEMENT SA DIFFICULTÉ ET DONC SA VALEUR.

 

Les cabinets doivent donc REPENSER LEUR OFFRE DE SERVICES MAIS ÉGALEMENT ET SURTOUT LEUR PRÉSENTATION.

 

On ne peut durablement se battre sur les prix ou avoir une stratégie de dumping.

Il faut au contraire affirmer sa valeur par le service et plus précisément par le conseil.

Nous ne sommes pas dans un concept de masse mais face à une clientèle que le professionnel a recherchée tout autant que des clients qui ont choisi leur conseiller.

 

DANS UN CONTEXTE D’OFFRE STANDARDISÉE ET BANALISEE, IL FAUT FAIRE LA DIFFÉRENCE. SI CELA N’EST PAS PAR LE PRIX CAR LE PROFESSIONNEL NE PEUT PAS SE LE PERMETTRE, CE SERA PAR LE SERVICE.

Et votre client vous achètera pour cela.

 

La stratégie de services est bien plus adaptée à la taille de vos cabinets que celle de vos concurrents qui peuvent agir sur les économies d’échelle pour réduire leur coût.

Le contexte de crise l’a montré. Une proximité accrue a permis à la clientèle de ressentir un des elements différenciateurs du conseiller en gestion de patrimoine.

 

 

Il faudra à l’avenir faire perdurer ce contexte relationnel au-delà de la période actuelle mais en se dotant parallèlement des moyens pour assurer son développement car ce rôle est chronophage.

 

La stratégie passée a permis aux cabinets de se développer tant que les activités historiques étaient rentables et parfois même survalorisées. Mais ces missions ne suffisent plus pour fidéliser la clientèle ou accroître sa part de marché.

Il faut aujourd’hui mettre en avant LA VALEUR AJOUTÉE DES CABINETS ET FACTURER LES CONSEILS EN RAPPORT AU SERVICE RENDU.

 

MAIS POUR LE VALORISER, IL FAUT LE FORMALISER.

 

 

Le marketing est alors essentiel : « la forme compte autant que le fond ».

 

 

Si nous concentrons nos propos sur cette dimension, nous devons également être entendus sur un autre. Il ne s’agit pas ici de marginaliser l’activité de conseil en investissement qui reste une activité essentielle autant que peut l’être la rédaction d’un acte pour un notaire. Il s’agit encore moins de relativiser l’acte commercial que représente la vente car la perception d’honoraires suppose également leur vente préalable.

Ces points sont d’autant plus importants dans une période où les professionnels doivent redécouvrir la notion de prospection.

 

Le conseil au sens du service patrimonial représente le meilleur moyen pour dispenser et vendre aux clients des services différenciateurs.

 

Alors et dans la mesure où beaucoup ont échoué, rappelons DE QUEL CONSEIL NOUS PARLONS. Il existe deux types de conseil :

 

  • le conseil stratégique, lourd, ponctuel

 

  • et le conseil au quotidien.

 

Contrairement à ce qui est trop souvent ancré dans les esprits, le conseil lourd n’est pas toujours compliqué à facturer dans la mesure où on s’adresse à une clientèle plus avertie et en attente de ce type de conseils. Elle est prête à ce mode de relation contractuelle bien plus qu’on ne l’imagine. Je regrette ici que trop nombreux soient les professionnels qui affirment la « quasi-impossibilité » de facturer des honoraires avant de l’avoir testée dans de bonnes conditions. La capacité  contributive de ces clients existe.

 

Il nécessite par contre au moins pour partie une externalisation de son traitement. Les collaborateurs ne sont pas nécessairement prêts ou susceptibles d’intervenir sur ce genre de demandes. Il faut reconnaître qu’elles ne concernent qu’une frange partielle de la clientèle, le cabinet ne peut donc s’adapter seul à des demandes ponctuelles. Ce serait certainement une erreur que de vouloir agir de façon autonome en mobilisant des moyens inadaptés à ces demandes par ailleurs très engageantes en matière de responsabilité.

 

Dés lors si le niveau d’honoraires peut se reproduire grâce une clientèle renouvelée, il faut reconnaître qu’il n’a pas nécessairement capacité à s’accroître sensiblement. (extrait de l’enquête « RCA » 2008).

 

Cette catégorie de conseils peut représenter environ 10% du CA d’un cabinet et n’augmentera que très peu malgré quelques espoirs souvent infondés sauf si le cabinet à une typologie de clientele particulière.

 

 

Par contre, le second, c'est-à-dire le conseil sobre, peut connaître une marge de progression réelle.

C’est le conseil quotidien. Il reste à formaliser.

En terme sociologique, nous sommes aujourd’hui dans une ère de services qui alimentera son développement.

Cette économie de services où les prestations périphériques concourent autant à la satisfaction du client que l’offre de base (extrait de l’enquête RCA 2008).

C’est ce que nous appelons le « service patrimonial ». Il contribue à la fidélisation. C’est une protection dans un monde concurrentiel et une bonne façon d’assurer le maintien du chiffre d’affaires.

 

Ce sont les bases de notre raisonnement.

 

 

MALHEUREUSEMENT UN SERVICE GRATUIT N’EST PAS MIS EN VALEUR ET IL EST CONSIDÉRÉ PAR LE CLIENT COMME NORMAL.

 

Cette catégorie de services, au contraire de la première, concerne potentiellement tous les clients. Leurs rémunérations moyennes par client ne représentent qu’une fraction de l’ordre de 20% de la première catégorie (conseil stratégique), ce qui peut se traduire par une hausse globale de 25 à 30% du chiffre d’affaires grâce au volume.

Il existe donc un potentiel pour accroître son CHIFFRE D’AFFAIRES RÉCURRENT.

Car  c’est  l’atout  du  conseil  quotidien  qui  est  packagé  :  il  est  récurrent  et  les  abonnements

« s’empilent ».

Au regard des dispositifs à imaginer, on peut DOUBLER sa RÉMUNERATION RÉCURRENTE pour un cabinet classique.

 

Le développement des honoraires passe donc davantage par la seconde catégorie que la première, qui elle, génère une rémunération flat uniquement auprès d’un segment de clients réduit à 10 à 15% de la clientèle.

 

Admettons à ce stade que le conseil sobre, parce que récurrent, peut en permettre « son appropriation » par les professionnels dont l’organisation sera adaptée.

 

La « construction » de cette relation doit être la voie à explorer pour créer une barrière à l’entrée aux autres professionnels qui revendiquent cette même fonction. Fonction qu’ils sont en réalité souvent peu capables d’assumer.

 

Il va donc falloir formaliser ces conseils aujourd’hui gratuits (ou non fournis jusqu’alors) et amplifier cette proximité, cette réactivité que rendra indispensable le « service patrimonial ».

 

Comme les institutionnels, du monde bancaire notamment, ont baissé leur tarif sur leur activité de base, ils ont en contrepartie créé de nouvelles sources de PNB sur des services accessoires en les facturant.

Il vous appartient de dupliquer cette méthode, sinon votre avenir deviendra aléatoire.

Les missions traditionnelles voient leur marge se tarir. Il faut donc proposer des missions et services nouveaux. C’est le passage à la facturation du service et du suivi patrimonial.

 

Dans un marché difficile, concurrentiel, le rapport qualité/prix devient un critère déterminant.

 

Bien évidemment, les gammes tarifaires étant plus modestes, il faudra ÊTRE EFFICACE EN PRODUISANT VITE ET BIEN. Le process de production n’a rien à voir avec une mission ponctuelle dotée d’honoraires conséquents où le temps n’est qu’une contrainte secondaire.

Pour cela, les « techniciens » ne doivent éventuellement intervenir qu’en phase de restitution. Ils doivent disposer par contre de tous les moyens et outils nécessaires pour faciliter sa diffusion large dans des conditions optimales.

 

BEAUCOUP ONT ECHOUÉ OU ONT CONSIDERE CETTE VOIE COMME INADAPTÉE, en réalité parce que le manque de méthode en fait une activité alors non rentable !

 

En l’absence de ce service, une chose est certaine, votre client ne saura jamais ce que vous pouvez lui faire gagner ou le confort que vous pouvez lui apporter.

D’ailleurs, il faut commencer par éclairer votre client car très souvent il n’a pas encore accédé à ce type de services et ne mesure pas du tout ce qui peut lui être apporté.

 

IL FAUT COMMUNIQUER CLAIREMENT SUR CES SERVICES.

 

 

Le formatage d’une offre de conseil « quotidien » nécessite une ORGANISATION RIGOUREUSE POUR ÊTRE RENTABLE.

 

L’efficacité ne sera assurée que par un marketing adapté. La forme permettra de produire vite et bien.

Chaque étape doit être rationalisée pour que l’action globale soit profitable au cabinet.

 

 

Dans cet environnement, la solution ne peut venir de cabinets isolés. Elle ne viendra que d’une mutualisation autour de cabinets animés de la même volonté de développer ces services auprès d’une clientèle large.

 

Mais avant de mettre en œuvre les réponses adaptées, le cabinet doit accepter de s’investir, au départ en temps, ensuite en disposant d’une personne persévérante axée sur cette dimension qui facilite la diffusion de l’information au sein d’un cabinet empreint de la culture du service…

 

 

© FIDROIT

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