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Le 01 Avril 2011

Dossier de Presse 7 : Une nouvelle tendance de marché…Et après ?

Des  professionnels nouvellement  conscients d ’un nécessaire changement  :

Loin de nous l’idée de considérer que nos travaux précédents ont influencé de façon massive le marché, il n’en reste pas moins que nous sentons effectivement et progressivement s’installer l’idée d’une nécessaire évolution.



Changements jugés   comme nécessaires par vos partenaires, impératifs pour un certain nombre d’entre vous au regard de la concurrence, utiles pour le moins dans la recherche d’une consolidation de votre relation client dans un marché concurrentiel.



Ces adaptations concernent, vous l’avez bien compris, les services apportés à la clientèle et la rémunération qui leur est associée.

 

Au terme de 18 ans d’activité, où avouons le, nous avons eu parfois le sentiment de prêcher dans le désert, c’est aujourd’hui le marché et ses acteurs qui se rapprochent de nos réflexions, quand ils ne se les approprient pas…

Faut-il  crier  victoire ?  Bien  évidemment non,  le  chemin  est  encore long  et  le  parcours « initiatique » lourd si on veut en assurer la bonne fin.


Facturer des honoraires, oui peut-être, mais facturer quoi ?

Un des axes de travail consiste à se former à la facturation d’honoraires mais la deuxième question inévitablement associée à la première intervient rapidement et tombe comme un "couperet" : "facturer quels services, quelles missions ?"

Si on peut observer une certaine résistance historique du marché, il faut reconnaitre, aussi et surtout, que les changements qu’induisent les missions du conseil en organisation patrimoniale sont conséquents. Beaucoup d’acteurs se résignent alors à ne pas faire. Ils se concentrent   donc   par   défaut   parfois   sur   leur   segment   historique   de   conseil   en investissement patrimonial.

Si nous partons de cette idée que cultiver ses différences (cf dossier précédent), c’est faire émerger ce sentiment qu’on soit porteur de vraies plus-values, développer les honoraires n’est en réalité qu’une résultante.

Ce  qu’on  doit  chercher  à  développer :  c’est  le  conseil !  La  rémunération  en  découlera ensuite.

 

Un client quitte plus souvent son cabinet au regard d’un manque de services qu’à cause d’un prix trop élevé. Cette idée s’impose progressivement chez chacun d’entre vous.

 

Dans un contexte d’offre standardisée et banalisée, il faut faire la différence et si ce n’est pas par le prix car le professionnel ne peut pas se le permettre, ce sera par le service.

 

Focaliser son activité sur la prescription qui jouit déjà d’une source de rémunération limite donc la capacité à diversifier ses modes de rémunération.

 

Le professionnel qui veut évoluer doit donc se préparer à travailler deux phases successives : développer une offre formalisée, apprendre à la facturer.

 

Mais facturer des honoraires, c’est aussi faire évoluer l’image que la clientèle peut avoir de son  conseiller.  Il  est  alors  impératif  que  le  professionnel  soit  convaincu  que  cela  soit possible. Partir battu n’est-ce pas le meilleur moyen d’échouer ? Et n’est-ce pas la situation actuelle pour beaucoup de professionnels ?

 

Il existe une économie évidente de la relation commerciale...

 

  • Qui d’entre vous n’a pas découvert qu’un client avait cherché un conseil à l’extérieur du cabinet, sans savoir que vous étiez capable de le lui fournir ?
     
  • Qui d’entre vous n’a pas des clients qui ne savent pas bien définir ce dont ils ont besoin ?
     
  • Qui d’entre vous n’a pas investi du temps à perte pour un prospect ou un client qui n’a pas donné suite ?
     
  • Qui d’entre vous n’a pas réagi à la présence, dans son entourage, de cabinets ou centres de gestion plus « communicants » ?

 

Alors avançons !

 

Quel plan d'action adopter ?

 

Le plan d’attaque est donc :

  • Apprendre à facturer des honoraires
     
  • Proposer du contenu qui le légitime
     
  • Apprendre à facturer des honoraires : ce n’est pas simplement apprendre une méthodologie, c’est endosser un rôle différent ou plus vaste aux yeux du client. C’est une phase importante car c’est elle qui accompagne finalement sa propre "mue". En effet, à ce stade, le regard qu’on va  porter sur sa relation  client va évoluer naturellement. Là où auparavant certaines choses pouvaient apparaître inconcevables, difficilement réalisables, c’est au contraire une dynamique qui nous  porte.  C’est  elle  qui  va  progressivement  distiller  cette  idée  que  c’est possible. On prend conscience que l’attitude antérieure, trop statique est finalement la cause de ce auquel on ne croyait pas. Passer ce cap, c’est alimenter un germe naturel qui nourrit un nouveau positionnement compris du client. C’est l’ébauche d’une nouvelle image soutenue par une nouvelle présentation.
     
  • Il faut après passer aux actes. Comment ? Surtout ne pas faire naître d’espoirs déçus. C’est là que le bas peut  blesser. Le professionnel ne sait que trop bien que ce à quoi il pourrait avoir à s’engager est  difficile à assumer en terme de temps, de compétences, d’organisation, de moyens. Apprendre à facturer des honoraires est insuffisant. Il faut surtout maintenant pouvoir apporter au client ce dont il a besoin. L’honoraire en sera le prolongement.


Ce contenu à apporter au client est protéiforme et suppose ensuite un suivi.

Le   suivi   est   essentiel  chez   le   client,  et   c’est   ce   qui  rend   la  tâche   d’autant   plus conséquente. Qu’on se le dise, les clients recherchent avant tout un interlocuteur unique, une sorte de généraliste entouré de spécialistes, qui sache assurer l’entièreté de la maitrise d’œuvre de leur accompagnement, et notamment celle de leur cycle patrimonial.

La confidentialité, la protection du fond de commerce ne doit pas être un prétexte au cloisonnement ; le « touche pas à mon client », explique souvent un sentiment de peur face à la perte éventuelle d’un monopole relationnel longuement construit. Il faut dépasser cette crainte dans l’intérêt du client. Le professionnel doit s’en convaincre car il n’est pas possible en l’état de répondre à toutes les exigences qu’impose l’exercice du suivi notamment.


Les outils actuels sont insuffisants au regard des évolutions nécessaires

Les outils dont vous avez disposés jusqu’alors vous ont-ils permis de devenir des acteurs du conseil en organisation patrimoniale comme vous l’êtes du  conseil en investissement. A priori, non.

Ils ont permis le développement de leurs auteurs, des prestataires de services mais cela n’est pas critiquable en soi. On mesure ici la difficulté des acteurs en présence à vous proposer tous les moyens opérationnels nécessaires et indispensables pour que vous passiez à l’offensive. Mais il n’est pas du rôle du prestataire de vous accompagner et de vous fournir des solutions « terrain ».

Nous  remarquons  en  dernier  lieu  que  ce  n’est  pas  la  seule  contrainte.  Il  faut  aussi s’interroger sur le positionnement de certains des prestataires qui vous entourent, qui pour être une émanation de vos potentiels  concurrents (quand ils relèvent d’autres professions), n’ont peut-être pas intérêt à vous permettre d’accéder à tout l’arsenal qui vous permettrait de jouer pleinement votre rôle…
 

Un nouveau mode opératoire qui suppose un process bordé…


Observons la situation et comprenons bien les enjeux.  Pour illustrer synthétiquement notre réflexion n’abordons que le sujet de la communication sans traiter des services intellectuels à fournir ensuite.

Ceux qui ont travaillé sur la présentation de leur cabinet le savent bien : définir ses services est un réel effort de rédaction. Mais la mise à jour de ces documents  est une seconde épreuve ! Mises à jour législatives, nouvelles missions, évolution de la charte graphique… Sans compter que pour avoir une communication appréciée, une visibilité entretenue, il faut que celle-ci évolue régulièrement…

Ces efforts continus ne peuvent être amortis que par des recettes récurrentes elles mêmes justifiées par des services continus.

On ne peut donc y aller à « moitié ». On doit se doter de tous les moyens pour    être efficaces.

C’est ce qui nous convainc que vous proposer un dispositif complet est la seule voie pertinente. La mutualisation qui accompagne ce dispositif en fait une offre accessible à tous ceux qui veulent enfin et vraiment développer cette activité.
 

Pour un nouveau modèle économique :

 

Les premiers chiffres montrent que les membres de notre cercle gagnent 1 100 euros HT de rémunération annuelle moyenne par client grâce aux contrats diffusés. Cette approche doit être en plus un moteur dans le développement du conseil en investissement grâce à l’image nouvelle que peut véhiculer le cabinet.


Notre lien historique et le succès naissant que nous connaissons avec les membres du cercle "FIDROIT Développement " doivent nous conduire à une réussite commune.

 

 

© FIDROIT

 

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