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Le 15 Septembre 2013

" la réconciliation du conseil et de la vente ou comment améliorer la collecte ?" 1ère partie

LE CONSTAT :

 

Le marché de la gestion de patrimoine et ses acteurs se focalisent actuellement sur le modèle économique, ce qui est légitime, mais partiel. Le législateur concentre lui son regard sur l’épargnant et sa protection, parfois au détriment des conseillers eux-mêmes.

 

Et si la vérité était ailleurs ?

 

Nous mesurons bien aujourd’hui les limites de ces deux versants.

 

Le modèle économique nous fait  occulter le carburant  essentiel des   commissions :  la collecte. C’est, je crois, le vrai sujet, en tout cas tout autant que la rémunération qui n’en est que la résultante.

 

Concernant les législateurs européens et français, les textes supposés qui pourraient encadrer l’exercice de l’activité sont bien davantage de nature à fragiliser les professionnels qu’à les consolider, sans compter sur l’éventuelle distorsion de concurrence qui pourrait les accompagner. On ne voit pas alors quel intérêt l’épargnant y trouverait. Cependant il est vrai que cette évolution pourra faciliter la sélection, la segmentation entre les intervenants.

 

A la lumière de ce constat, il nous semble sage, pour ne pas dire intelligent, de revenir aux fondamentaux : le client et ses attentes.

 

Le seul moyen objectif, incontestable pour assurer sa pérennité est d’être en phase avec les attentes de la clientèle. Dans ce contexte et en respectant ces conditions, la concurrence et la nature de la rémunération deviennent de facto des paramètres plus accessoires.

 

Il faut revisiter le modèle du conseil en gestion de patrimoine en général et non pas au travers du seul prisme de son modèle économique. Ce serait à notre sens une erreur préjudiciable à terme. C’est pourtant ce que certains s’apprêtent à faire, reconnaissant pour les plus éclairés que les solutions apportées ne règleront que (ne sauveront que)  le court terme mais laisseront entières les problématiques sur la durée. Je pense ici aux contrats qui seront   présentés   comme   de   nouvelle   génération !   Gérer   les   conséquences   de   la transparence,  apporter une véritable et indispensable valeur ajoutée, apparaître comme un conseil, être en capacité de faire du suivi, seuls vrais critères d’avenir si on veut vivre sur la durée.

 

Exerçant  trop  encore,  malgré  de  véritables  efforts  fournis,    en  qualité  de  circuit  de distribution, les CGPI ont développé une approche marquée par la dimension "produits". Or, le marché stagne.

 

Pour être performants dans leur rôle de prescripteur, ils doivent être en adéquation avec l’attente de la clientèle. Les atouts dont ils peuvent se prévaloir, comparativement à d’autres, ne suffisent plus.

 

Les notions de proximité, de disponibilité ont été et resteront des facteurs importants mais les atouts tenants à l’architecture ouverte, à l’innovation produits qui ont été de vrais relais de croissance tendent à se diluer.

 

 

LES CHOIX :

 

On ne peut attendre du seul monde de la finance qui a prédominé le secteur, qu’il apporte par ses seuls moyens la réponse attendue du marché. Les plates-formes, asset-managers qui ont participé à la configuration du marché ne pourront, à l’heure de certains choix économiques, soutenir toutes les mutations auxquelles devront se ranger les professionnels. Ou alors, ils le feront dans un cadre différent de celui que nous connaissons actuellement.

 

Un autre paramètre peut être à l’origine de distorsions. Vous êtes le partenaire d’une compagnie, d’un asset tandis que vous, en qualité de professionnel, avez des clients, ceux dont il faut satisfaire le besoin : le client final. L’un a la préoccupation du client final quand l’autre  n’a  aucune  relation  avec  lui.  L’un  raisonnera  sur  la  durée  quand  l’autre  sera davantage animé par la recherche d’une rentabilité immédiate. Dès lors, votre sensibilité et les choix que vous devrez faire ne seront pas nécessairement convergents de ceux pris par vos soutiens historiques. Si vous cherchez des solutions pour vos clients patrimoniaux, posez-vous la question de savoir si leurs besoins se limitent à des réponses financières…

 

Si le passé a permis de négliger cette réalité, l’avenir ne vous autorisera plus à la sous-estimer…

 

On m’objectera que les réponses financières assurent la part principale des rémunérations des professionnels, c’est précisément le problème car elles vicient l’ensemble du modèle relationnel, contractuel des acteurs en présence.

 

Certaines actions complémentaires vont devoir être menées pour faciliter la nécessaire mutation des professionnels.

 

Les CGPI vont devoir faire des choix : soit évoluer et chercher à gagner en autonomie quand ils le pourront, pendant que d’autres devront accepter de perdre une partie de leur indépendance.

 

De leur côté, la majorité des regroupements n’ont pas nécessairement montré, à ce jour, leur capacité à préparer les CGP à leur propre avenir. Leur modèle économique entraînera certains à leur disparition.

 

Le renforcement via la croissance externe ne fait pas croître le taux de rentabilité et on continue à faire comme avant. On ne cherche qu’à reproduire l’existant. Ici encore, il faut explorer de nouvelles voies de croissance.

 

Enfin, la solution qui consiste à ne plus relever ou ne plus revendiquer le statut « C » de courtier   pour maintenir sa capacité à recevoir de commissions ne constitue à notre sens qu’une  demi-réponse.  Elle  ne  règle  pas  le  moteur  de  la  collecte,  ni  la  contrainte  de transparence qui modifiera substantiellement les rapports entre épargnant et prescripteur. Elle ne solutionnera pas davantage le risque de voir les commissions réduites en valeur consécutivement à la possible interdiction faite aux assets de reverser une partie de leurs propres rémunérations aux plates formes. Les solutions imaginées par les acteurs en place, là encore, seront loin de régler tous les problèmes au regard d’une transparence contraignante en la matière.

 

LES  ATTEN TE S  D’ AVE NI R DU CLIENT  DANS CETTE NOUVELLE ÈRE :

 

  • Les besoins :
     

Steve Jobs, ex PDG d’Apple, disait : « Souvent, les gens ne savent pas ce qu’ils veulent, jusqu’à ce qu’on leur montre ».

 

Les professionnels ont donc un pouvoir d’action là où je les trouve trop souvent résignés.

 

Or, à la lecture des réflexions menées par les professionnels du marketing sur le « service client », on peut déterminer le profil type de demain et les attentes de la clientèle :

 

1-  Le client sera dans l’instantanéité. Cela justifiera de la mise à disposition, par exemple, de services en ligne.

 

2-  Le client sera mobilisateur. Il faudra donc développer une culture client, à concilier avec la culture produit. L’acte de vente sera donc à réinventer.
 

3-  Le client sera éthique. Il attendra en conséquence de la transparence, il faudra tenir ses promesses mais également apporter des preuves.
 

4-  Le client sera recommandations. Il faudra donc être compétent.

 

5-  Le client sera reconnu. Il attendra donc des relations fortes et des réponses personnalisées.

 

6-  Le client sera propriétaire. Il choisira de plus en plus son contenu et donc l’offre devra être large.

 

7-  Le client sera sans effort. Il devra pouvoir trouver l’information seul.

 

8-  Le client sera élastique. La souplesse sera de mise. En aura-t-on les moyens ?

 

9-  Le client sera hors champ. Il va intégrer des pratiques innovantes dans la relation marchande.

 

  • Les limites de la situation actuelle :

 

Le  client  dans  l’environnement  décrit  précédemment  devient  « ROI ».  Cette  situation s’accommode peu d’un environnement où on a mal habitué le client. L’exemple des compagnies aériennes en est l’illustration : les contrats manquent de clarté, le service n’est pas valorisé, le rapport qualité/prix n’est pas révélé. Ces quelques remarques ne sont pas sans rappeler les écueils des CGPI eux-mêmes.

 

La ligne directrice de cette évolution suppose une tarification et consiste à mettre en place une véritable valorisation du professionnel (comme on l’observerait par exemple dans une gestion sous mandat) et pas des prestations de conseil uniquement comme on l’affirme hâtivement. Les obligations règlementaires en matière de transparence sur l’ensemble des activités nous y contraindront. Pour cela, il convient de redéfinir l’offre avec des services bien identifiés.

 

En toute hypothèse, l’évolution sociologique appelle le conseil et les services. Ceux sont ces notions qui légitimeront aux yeux du client le recours au conseil en gestion de patrimoine pour la souscription d’un produit, c’est la stratégie même de l’économie de fonctionnalité (cf. supra).

 

Mais attention au mythe de l'approche globale ou du conseil trop sophistiqué, le CGP lui- même assimile le conseil à une notion trop systématiquement complexe. Ce point est particulièrement important à partir du moment où le conseil ne doit plus relever d'une intervention ponctuelle mais d'une  industrialisation de l'approche. Le CGP doit modifier sa perception des choses.

 

 ALLER VERS  L’ECONOMIE DE FONCTIONNALITÉ…

 

Mon propos ne se veut pas anxiogène. Il est au contraire un point de départ, dans nos réflexions communes, pour anticiper l’avenir et s’y préparer dans les meilleures conditions.

 

La pratique a consacré le conseil en investissement patrimonial qui a pris une place prépondérante au détriment du conseil en organisation patrimoniale.

 

Etonnamment ces deux univers ont   coexisté plus qu’ils ne se sont mutuellement enrichis dans la pratique. Paradoxe fort si on veut bien admettre que l’exercice du conseil patrimonial devrait amener chaque acteur, peu importe son statut, directement ou indirectement, seul ou accompagné, à proposer à sa clientèle ces deux types de prestations pour formaliser la notion de service patrimonial.

 

L’environnement actuel, mais surtout celui à venir, et de façon structurelle, obligera à un subtil mélange où se conjugueront conseil et vente pour faire de ce métier un art exercé par des intervenants déterminables et déterminés par la clientèle. Il va falloir changer d’espace stratégique et les professionnels vont devoir créer de nouveaux sillons pour exister et faire évoluer  l’image  qu’ils  donnent  d’eux-mêmes.  Ils  doivent  finalement  aller  au  bout  de  la mutation initiée il y a plusieurs années qui a amené beaucoup d’acteurs à consentir déjà beaucoup d’efforts.

 

Aux yeux du client, le recours à ces professionnels doit devenir spontané, tant pour un placement que pour des conseils. Une bonne appréhension de son patrimoine global par le professionnel est le garant d’un placement adapté et permettra d’instaurer dans le temps une relation de confiance.

  • Les origines du problème : l’absence d’une définition claire de son rôle et d’un contrat avec le client

 

Depuis l’origine deux théories s’opposent ou à tout le moins coexistent entre les universités d’un côté et les plates-formes de l’autre qui donnent deux réalités différentes. Sachant que les secondes sont sur le terrain lorsque les premières n’y sont pas.

 

Les facultés veulent installer la notion de CGPI, quand légitimement les compagnies veulent soutenir un circuit de distribution. Or leur définition n’est pas la même car l’une est pluridisciplinaire, transversale, l’autre non. On retrouve cet antagonisme d’un point de vue règlementaire lorsque les uns souhaitent un statut pour les CGPI alors que finalement seul le statut de CIF est créé. Statut ô combien réducteur.

 

En les confinant à un rôle de distributeur le risque est de les voir développer essentiellement une politique produit qui n’est plus totalement adaptée, si on veut bien observer les réactions des clients du monde bancaire. Il faut que les compagnies acceptent cette réalité pour permettre aux professionnels d’exercer tous les pans d’un métier qui facilitera ensuite leur reconnaissance et leur position vis-à-vis des épargnants plutôt que de se crisper, s’arcbouter sur une notion trop réductrice qui finalement les fragilisera. Sauf à vouloir précisément construire  une  politique  qui  accentuera  la  dépendance  de  ces  professionnels  vis-à-vis d’elles-mêmes…

 

Qu’attend le client ? Vraisemblablement l’expression d’une activité qui dépasse celle de commerce en gestion de patrimoine, qui a montré son utilité et qui garde toute sa place, mais qui pourrait ne plus être suffisante à l’avenir.

 

Il faut aller vers l’économie de fonctionnalité : développer la valeur ajoutée ressentie par le client pour développer ensuite son chiffre d’affaires, vendre non pas le produit mais l’usage du produit. Passer d’une « politique produit » à une offre qui met en place un système global avec vente de services additionnels où le prestataire garantit la satisfaction du besoin par un engagement sur un résultat. L’ensemble doit, c’est une évolution nécessaire, être basé sur un contrat avec le client qui engage le professionnel dans un rôle d’accompagnant.

 

L’économie  de  fonctionnalité  est  une  notion  nouvelle  en  marketing  mais  qui  va  se généraliser.  Les  professionnels  du  patrimoine  doivent  s’en  emparer  pour  en  faire  un avantage.

 

Quelques exemples existent déjà sur le marché : "Michelin feel Solutions"  ne vend plus du pneu mais du km ; "Xerox" met à disposition de ses clients l’ensemble de la chaîne documentaire et non plus simplement un copieur ; "ELIS" fournit l’ensemble de la chaîne du traitement du nettoyage du linge en mettant en place des services pour que les professionnels externalisent certains de ses services et puissent offrir une offre globale…

 

Cette économie participe aussi de la mise en place de ce qu’on appellera la co-production. L’observation du marché des CGP appelle nécessairement à l’externalisation de certaines missions pour s’adapter à ces nouvelles exigences.

 

  • Les voies de sortie d’un problème récurrent

 

Les professionnels doivent sortir de la continuité stratégique. Continuité où on essaie de faire mieux ou presque avec les mêmes moyens ou mieux (serrage de boulons, gérer un peu mieux le cabinet, optimiser les performances productives…).

 

J’assimile ce travail à une stratégie compensatoire : s’agiter beaucoup pour vendre plus sans ne  rien  changer  structurellement.  Cela  fonctionne,  même  si  les  produits  devaient  être

 

moyens, mais cela ne peut créer un modèle de croissance rentable durable. Sans cette nouvelle impulsion, les professionnels risquent de dépenser une énergie abondante mais n’obtiendront que des résultats décroissants.

 

Cela témoigne des difficultés des conseillers à valoriser leurs différences. Ce qui démontre aussi un déficit de communication. Eux-mêmes deviennent alors intoxiqués par le manque de motivation du client à payer des prestations, mais parce qu’elles sont banalisées à ses yeux (ce qui est vrai pour d’autres professions, libérales notamment)

 

Il va falloir également faire ce que j’appellerai du low-cost positif, à savoir dépouiller les prestations actuelles des opérations sans valeur ajoutée pour le client et qui polarisent les équipes en grevant la rentabilité.

 

Il faut être plus originaux, moins comparables, innover pour être peu sensibles à des concurrents, même agressifs. Certains ont pris des initiatives, ils seront payés en retour s’ils disposent des moyens adéquats.

 

Le marché doit évoluer dans sa capacité à faire coexister conseil et vente, là ou d’autres relèvent, de l’un, ou de l’autre. Cependant, le client devra identifier la première phase, là ou elle est, aujourd’hui, souvent confondue avec la seconde. Le CGPI n’exerce qu’un seul métier mais avec deux socles.

 

Ils doivent travailler habilement sur la complémentarité conseil/prescription par les services, par une valeur ajoutée attestée par leur compétence. Et ne plus faire du conseil un périphérique au rôle uniquement "esthétique".

 

Leurs réponses doivent les valoriser par un conseil élargi plutôt qu’à partir d’un produit ou plus précisément pas seulement à partir d’un produit.

 

Rappelons-nous que les CGP empruntent leurs activités à celles d’autres. Donc ce n’est pas sur les matières mais sur les modalités d’exercice de leur métier qu’ils feront la différence. Ils doivent  donc  rester  pour  partie  des  artisans.  Mais  l’avenir  supposera  également  des initiatives entrepreneuriales.

 

Cette nouvelle démarche par le conseil en phase avec l’évolution sociologique va légitimer aux yeux du client, d’apporteurs d’affaires le recours aux CGPI pour la souscription de produits patrimoniaux

 

MAIS ATTENTION, UNE ERREUR D’ INTERPRETATION  A NE PAS RENOUVELER

 

Trop de conseil peut devenir un frein à la vente. Ne pas perdre de vu l'objectif final qui est de vendre des solutions qu’elles soient financières, juridiques, fiscales, sociales… C'est-à-dire obtenir une rémunération, peu importe sa nature.

 

La mise en avant du conseil doit rester dans l'esprit du CGPI une nouvelle stratégie de "séduction" de la clientèle. Le conseil peut par conséquent pour le professionnel être un moyen et non pas nécessairement une fin en soi (sauf si l’opération doit se limiter à une approche conseil ce qui permet de ne pas exclure de prospects).

 

A l’évidence pour passer à un concept réalisable (là où cela apparait à certains comme une simple vu de l'esprit) : il faut régler le problème de lisibilité pour les clients et le problème du potentiel conflit d'intérêts....

En toute hypothèse, si l’honoraire est délicat à pratiquer (comme toutes les rémunérations transparentes…), il viendra de plus en plus ponctuer un savoir faire indispensable à la conquête  d’un  client.  Dans  ce  cadre,  il  faut  admettre  que  les  commissions  perçues  une capacité à vendre. Au-delà de la conquête qui est logiquement ponctuée par une commission, le bénéfice d’une rémunération sur encours n’est aucunement lié à une vente mais au maintien des stocks. Il est obtenu non pas par une vente mais dû à la capacité du professionnel à apporter un conseil et du suivi.

 

Conseil et vente doivent donc se réconcilier sur cette base.

 

Une voie incontournable est de ne plus opposer finance et droit mais de jouer sur la complémentarité conseil et prescriptions en qualité de conseil en allocation patrimoniale (Le conseil et la vente touchent le droit, la finance, le social…)

 

© FIDROIT

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